茹雪是一家电商行业的销售经理，是跟老板一路打拼过来的元老了。随着公司规模的一天天扩大，老板希望用科学的目标管理来提升组织能力，这下可苦了茹雪和一众小伙伴了。

本来咨询顾问希望可以帮助老板整理一下公司未来三年的战略方向和业务战略规划，再落实到一年的战略预算。但是，奈何基础实在太差，老板最终决定从M+3开始做起。 所谓M+3，就是未来三个月的业务计划。

01

M+3计划的制定逻辑

顾问蒋老师先给大家讲了M+3计划的制定逻辑：我们先以未来三个月的财务目标作为起点，一般财务目标起码要有收入目标和边际贡献目标(至于什么是边际贡献，大家可以去查查专业书籍)。接下来要做两件事:

我们做风险管理确实需要先确认目标，比如说我们都有个长寿目标，有人想要活一百岁，那么我们就不能抽烟、不能喝酒、不能吃红烧肉，等等。但是，有人说我不要活那么久，太累，八十岁就好。于是，保健医生告诉我们说，少抽点烟、少喝点酒、少吃点红烧肉。这样看来，目标不同，对待抽烟喝酒红烧肉的态度就不同了。所以，确认目标，就确认了风险管理的边界。

我们的资源是有限的，风险却是无限的。要用有限的资源来管理无限的风险，必须要先确认目标，找到实现目标的风险事件。风险事件是抽烟、喝酒、红烧肉等。

然后，我们要知道，不同的人对于抽烟喝酒红烧肉的态度是不一样的。如果我们不抽烟、不喝酒，自然抽烟喝酒对长寿这个目标来说就是低风险，我们就不必像防狼一样去管理抽烟、喝酒这些事情。但是，如果我们喜欢吃红烧肉，但是又会带来三高，影响长寿的目标，于是我们就要想出各种应对这个风险的方案来，也就是风险应对啦。

比如说，我们可以避免风险，什么叫做避免？就是不吃呗！但是不吃红烧肉实在太煎熬，这样影响了生活质量，活到100岁也没有意思！既然不能不吃，好吧，我们要想办法降低风险。从源头抓起，规定不要天天吃，一个月吃一次，一次不能吃三块；或者喝杯普洱茶，去去油？吃点保健品，分散分散风险。当然，有了这些措施之后，红烧肉带来的风险就可以接受啦！

另一方面，我们需要从成交路径，成长路径的角度来推演实现目标的关键路径是什么？同样的形成关键事项清单B。整理关键事项清单A和B，梳理这些关键事项清单，评估每件事项需要的资源清单及需要的职能部门的支持清单，需要与职能部门探讨是否有无法实现的资源或者能力清单，比如说结合招聘周期和培养周期来看，是否有些人是无法及时到岗的，团队的胜任力是无法短期实现目标需求的，比如说供应商的能力，技术专利，等等，是否有一些是M+3无法实现的事项。

验证无误后，再整理出实现目标的关键事项清单，并结合年度目标的需求，看看是否有遗漏的部分。接着，再给这些事项找出一个可量化的监督指标。这些监督指标有的是业务类的指标、有的可能是跟内部流程相关的时间进度的目标、还有的是跟团队胜任力提升相关的目标。

这样结合起来，就形成了BSC平衡记分卡的四个维度的目标，落实到人和目标完成时间。在经营的过程中，用这些目标进行过程管理，落实事项的完成进度。如此这般，目标、实现目标的关键事项及关键事项的资源需求清单就完成了。

02

任务验收

听完了蒋老师的介绍，给小伙伴们布置了任务，老板带着茹雪和小伙伴们一起讨论了几个下午。但是太难了！茹雪只好跟蒋老师商量，是否不要M+3了，先做M+1吧。无奈，只能一步步地往前推进吧！做好M+1，再慢慢的做M+3也好。

这样就到了验收的时节，我们一起来看看小伙伴们的成绩：

A组这样写：年度目标5000万，其中直营3000万，分销2000万；月销50万的分销商数量从1个增加到5个；爆款1销量从3万件增加到5万件，爆款2销量从2万件增加到3万件；月目标200万。

任务1：阿里渠道1面谈价格及后续合作问题

任务2：天猫国际采购价确定

任务3：已合作分销全部沟通，对应产品主推方案

任务4：返点模式建立并实施

B组的目标收入不一样，且看看他们的任务清单：

任务1：详情页点击率提升50%，支付转化率提升50%

任务2：主图短视频，完整观看40%，平均滞留时间占比60%

任务3：钻展，UV5000，点击率5%，转化率6%

任务4：用户评价，评价包含图文短视频，好看、真实、质感

任务5：不出现负面评价

蒋老师问：“非常好，恭喜大家跨出了第一步！未来最大的特点是不确定性，如何把不确定的未来的目标实现逻辑找到，本不是一件容易的事情，好在我们已经开始梳理，相信通过一年的不断训练，我们的前瞻性和系统观一定可以训练出来。接下来，我还是要再确认一些事情，你们可以不给我答案，但是希望你们下个月的M+1计划可以进一步精进完善。 请问这些任务的完成是否可以管理实现200万的关键风险？换句话说，4月份目标收入200万，根据历史的经验，有多少收入是有信心的，有多少是没有信心的。保险起见，我们做好哪些事情，就可以有把握实现200万？”

茹雪可从未这么想过，硬着头皮说：“应该有吧。”

“ 我们是否可以从分销商角度、产品角度、团队角度、平台角度来评估一下，到底哪一块不踏实、不靠谱，我们是否可以提前预防，寻找应对方案呢？比如说，这么多的分销商，哪些分销商是靠谱的、稳定的；哪些分销商是下降的、有问题的、有潜在风险的、需要提前管理的。我们有那么多数据，是否可以做一个定量的分析推演，更加具体地评估一下，实现目标的牛鼻子是什么呢？当然，有哪些是年度的计划需要完成的，虽然跟当期目标没有关系，但是要提前储备的。比如，有些关键人才，要找的话，至少要三到六个月；如果不纳入管理，可能就不能如期到岗了。”

茹雪看向财务总监，希望财务可以支持她。

M+3真难，M+1吧！

战略预算管理——DBOE利润设计

您是否经常有这样的痛苦：

● 这是老板的目标

● 资源争夺战，年年战，战无不胜？悬！

● 救火式管理，疲于奔命

● “小刘们”的预算

● 为了做预算而做预算

● 经营者不懂财务，财务不懂经营

● 有人管收入，有人管成本费用，只有我对利润负责，可是…，好难

● 挑战目标完成率不足

● ……